Se olharmos para os últimos 15 anos, a distribuição hoteleira sofreu duas grandes ondas de transformação.
A primeira foi digital — OTAs, comparadores, metabuscadores.
A segunda está a acontecer agora — e é mais subtil: a reconfiguração do papel das agências de viagens.
E esta segunda fase tem implicações comerciais muito concretas para os hotéis.
- A primeira mudança: da agência retalhista ao produtor de produto
Muitas agências físicas deixaram de viver apenas da intermediação.
A pressão sobre comissões, o crescimento das reservas online e a redução de margens obrigaram-nas a evoluir.
Passaram a:
- Criar programas próprios
- Estruturar pacotes
- Operar como operadores turísticos
- Atuar como DMC (Destination Management Company)
Ou seja, deixaram de depender apenas de comissão e passaram a capturar margem no produto.
Isto significa que, hoje, quando negoceia com uma “agência”, pode estar a negociar com alguém que controla:
- o cliente
- o programa
- o pricing final
- a experiência global
O hotel deixa de ser apenas fornecedor — passa a ser parte de uma cadeia de valor mais estruturada.
- A segunda mudança: a descentralização da venda
Com o crescimento das host agencies e das plataformas que permitem a qualquer profissional trabalhar como agente afiliado (freelancer), assistimos a uma pulverização do canal.
Hoje existem:
- agentes independentes especializados em nichos
- consultores de viagens premium
- criadores de conteúdo que monetizam viagens
- freelancers que vendem a partir da sua rede pessoal
Estes profissionais operam com estrutura leve, baixo custo fixo e forte componente relacional.
Não têm loja física, mas têm algo muitas vezes mais poderoso: confiança e proximidade com o hóspede.
Ou seja: amigos, familiares e vizinhos podem vender viagens que incluem o alojamento
- O que isto altera na estrutura comercial do hotel?
- Fragmentação do canal B2B
Antes:
- 3 ou 4 operadores relevantes
- 2 ou 3 agências chave
- OTAs
Agora:
- múltiplos micro-intermediários
- menor visibilidade sobre a origem da venda
- maior dispersão de negociação
Isto dificulta:
- controlo de condições
- análise real de rentabilidade por canal
- consistência comercial
- Pressão silenciosa sobre margem
Quando cada micro-agente solicita:
- comissão específica
- desconto especial
- condições diferenciadas
e o hotel responde caso a caso, o resultado é simples: erosão progressiva da margem.
Não é dramático no imediato.
Mas é estrutural no médio prazo.
Sem política clara de distribuição, o hotel passa a reagir em vez de liderar.
- Maior exigência de produto estruturado
Estes agentes não vendem apenas alojamento.
Vendem narrativa, diferenciação, experiência.
Se o hotel não tiver:
- pacotes estruturados
- benefícios claros
- elementos diferenciadores tangíveis
→ fica mais difícil ser incluído na proposta do agente.
Neste modelo, o hotel que facilita a venda é o hotel que é escolhido.
- Risco e oportunidade
Esta transformação não é negativa.
Na verdade, pode ser altamente positiva para hotéis que:
- Trabalham segmentos específicos (luxo, wellness, corporate, grupos temáticos)
- Têm produto diferenciador
- Querem reduzir dependência exclusiva das OTAs
Agentes independentes qualificados tendem a trazer:
- clientes com maior valor médio
- maior probabilidade de upsell
- menor sensibilidade ao preço puro
Mas apenas quando existe enquadramento estratégico.
O que recomendo aos hotéis neste cenário
- Definir política comercial específica para agentes independentes → não improvisar condições.
- Criar estrutura de comissões clara e uniforme → evitar negociações individuais recorrentes.
- Identificar quais parceiros realmente acrescentam valor → Nem todos trazem o mesmo tipo de cliente.
- Medir rentabilidade real por canal → ADR, custos associados, upsell, repetição.
- Estruturar produto vendável → o hotel deve facilitar o trabalho do agente.
Como a DP Hotel Solutions pode ajudar
Na prática, o que faço é trazer método a esta nova realidade.
Trabalho com hotéis para:
- Mapear o atual mix de canais e respetiva rentabilidade
- Identificar onde existe perda de margem
- Estruturar política comercial equilibrada
- Criar pacotes e propostas que aumentem valor médio
- Ajustar estratégia de revenue para proteger rentabilidade
O objetivo não é simplesmente aumentar volume.
É garantir que cada venda faz sentido financeiro.
Num contexto em que os intermediários se multiplicam, controlo estratégico passa a ser a principal vantagem competitiva.
FAQs que normalmente me fazem
1) Isto vai substituir as OTAs?
Não. Vai complementar. Mas pode desorganizar a sua estrutura se não houver controlo.
2) Vale a pena trabalhar com agentes independentes?
Sim, quando trazem clientes certos. Não, quando apenas pressionam preço.
3) Como evito conflitos com a venda direta?
Regras claras de preço e benefícios diferentes para cada canal.
4) Preciso de tecnologia complexa para gerir isto?
Não necessariamente. Precisa de organização e método primeiro.
5) Qual é o maior erro que os hotéis cometem neste tema?
Aceitar condições de forma reativa, sem estratégia.
